对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整

对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整

如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。

我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。

所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。

我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。

4、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见

对此，我给的建议就是：

• 在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明，践行「企业利益第一」要身体力行。一个企业有什么样的文化，CEO起决定性的作用。「树正气、压邪气」这根弦，始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。
• 不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决，就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，慢慢变得不能担当，「人治」的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式，但随着公司规模做大，高层领导未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。
• 干部、特别是管理着一个大部门的干部，他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同；他们对待事业一往无前的追求；他们的大局观、与人合作的胸怀与境界；他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气，是企业发展所要依赖的「引擎」。作为企业一把手，要投入足够的精力发现、培养，并让他们的这些美德发扬光大。
• 机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度，都是遇山开路、遇水搭桥建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的，联想也一样。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要公司全体同事的共同努力。

三、合作问题

合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：