一直以来销售总爱以“市场提供的线索质量不高”来给自己的业绩差找借

既然一直以来销售总爱以“市场提供的线索质量不高”来给自己的业绩差找借口，那SDR转出的商机线索就由销售来判定。

但把绩效的命运放在销售手里，SDR小伙伴们也会有担心啊。为了确保“商机”绩效达标，SDR们很可能会有两种表现：甩锅，抱怨销售跟进不力；协同销售作弊（“贿赂”销售创建商机）。

为了规避这一系列问题，就需要配套一点小机制来约束两个体系，并牵引他们通过良性的通力协作来最优化双方的业绩：

• 反馈时间：SDR输出给销售体系的MQL，48小时之内销售必须在CRM里操作，如果接受即视为SQL；如果经过SDR友好跟进，任何一个销售连续出现两次不能及时处理的情况，就会丧失一个月内接受市场MQL的资格。
• 商机标准：销售在接受SQL之后，在30天内（后通过统计数据，调整到了45天）创建商机且在两周内无故撤销商机者，才记为SDR的业绩。以此来激励SDR们既不会过度把商机挖掘的责任寄希望在销售身上，尽量输出接近商机的MQL，也能够不把商机挖掘的全部责任都放到SDR身上（毕竟业务专业性高的时候，新成立的SDR团队在复杂商机的把握上不如销售们专业和高效）。与此同时，还能避免两个团队协同作弊。
• 分配原则：可以接受市场MQL的销售，由销售管理部（或运管部）根据销售体系的业绩达成率，每月提供名单给到SDR团队，SDR团队按照销售的部门分布，来平均轮流分配线索，以避免SDR们出于人情原因出现分配的偏颇。

2.怎样的薪资结构，对SDR更有激励性？

前面说到当时在北森我们把“商机”作为SDR的核心绩效指标，但由于我们的业务周期比较长，商机的认定本身也需要一定的时间，所以基于这个指标的考核对于SDR们注定是个中期的激励效果。

但是因为SDR们工作的实质并没有那么“有趣”，也不似销售的业绩那么直接，所以这个团队的报酬体系中必须平衡一下短中长期的回报，才能够更有效地激励大家。

于是我们对于新兴的SDR团队设计了如下的激励体系：

1）短期激励：奖励突出的行为，做月度单项奖

比如，刚入职的SDR一般需要两个月左右的培训和演练的时间，这个期间无法进行业绩考核，但是我们设置了和学习以及Roleplay相关的单项奖，奖金额度不大，但重在激励大家进入到一个积极的状态。

2）中期激励：考核行为指标+商机指标，按季度计算绩效奖金

根据我们的平均成交周期，我们认为按照季度考核SDR的业绩是比较合理的。但因为商机的创建动作并不在SDR自己手中，为了避免阶段性的被动等待，我们把SDR的通话时长、接触客户数量等行为指标也纳入到绩效计算当中，占到了一定比重。

3）长期激励：销售收入的小比例分成，按年度计算额外奖金

同样的商机数量，其价值一定是不同的，如何让输出更高质量商机的SDR能够受到更多的激励？

我们决定从商机输出后最终成交的业绩中拿出来一个比较小的比重，在年底对SDR们进行一个额外的奖励。这样的长短期综合下来，我们基本上确定了激励体系的长效性，以及牵引了SDR们对于数量和质量的双重关注。

3. 有点“尴尬”的SDR职位，未来的发展方向在哪里？

这里提到尴尬，绝不是因为对于SDR这个职位有任何歧视。相反，在当下这个阶段，SDR团队对于很多企业的价值是非常显著的，而SDR的能力模型以及相应的薪资待遇也是可以不亚于销售的。

但之前与国外同行交流时，对比中不难发现，中国B2B SaaS行业正处于快速发展的阶段，各个职能的人才都处于供不应求的局面。

因此，同样的年轻高潜付出同样的时间和努力，在销售体系中很有可能拿到更高的收入以及看到更确定的职业未来。

说白了，选择太多的时候，做SDR这个尚在摸索的职位就意味着更高的机会成本。

对此，但凡管理SDR团队超过一年以上的同行都不难发现，这个岗位人难招，招到了也难保留，一个SDR的平均留任时间即使在国际上也不过12-18个月，在我自己的实际经验中，也没有高于这个数字。也因此，在招聘初期，就要清楚地规划出SDR们的职业发展方向是非常重要的。

之前吴昊老师的文章里也提到了，业内大家普遍的观点大致有三个方向：在SDR体系里持续发展，直到成为管理者；转岗做销售；转为服务（包括客户成功服务）。

我们自己的团队曾经试过不同的SDR的能力画像，最终发现，SDR的能力素质更加接近销售的高潜。

所以，在招聘的时候，我们就开诚布公地跟候选人说，我们开放地为大家提供未来的职业机会，其中更会支持大家去做销售，但在那之前，在SDR团队里历练两年会是非常有价值的过渡。

实际中我们也确实是这样做的，而我们的SDC在两年中也先后为销售体系输送了多位出色的销售。